广告业并购，特别是跨国广告集团对于本土广告公司的并购，行业内外都给予了一些美好的设想与期望：他们总是认为通过并购这一资源重新整合的方式，可以提升并购双方的整体实力，从而有利于广告产业链的衔接与广告人才的培育，但往往并购的实质却不如期望，并购之后的"水土不服"、"两败俱伤"，都是广告业的现存常态。

　　现实与期望值之间遥远的距离，通常是因为广告业的并购关注焦点并不在公司的培养或是人才的培育上，而是在对利润和业绩的短视追求上。这主导了并购

　　短视笼罩的广告业并购

　　广告业并购，不论是跨国之间的合作，还是本土公司与本土公司之间的整合，其实，都存在着只考虑眼前盈利的短视通病。相比而言，可能跨国集团并购行为的逐利意味更加浓厚。兼并者的并购动机往往是在于短期利益，没有思考人才与客户的真实价值。

　　在广告界，也许过去有出于购买人材和技术考虑的兼并，但是现在创始人或核心人物在并购不久就离职的情况也屡屡发生。并购很容意变质为收购没有核心灵魂的空壳广告代理商。

　　也有些广告集团是为了收购广告公司手中的某个或某些广告客户。假如跨国集团只是一味试图走捷径以最快的速度去拥有客户，而不考察原有公司拥有和维系客户的根本原因，那么仍然无法规避广告客户流失的风险。

　　所以，无论出资方看中的并购核心要素是创始人（人才）、工具、还是资产（资源），对于被并购的广告公司的正确评估才是决定并购成败的基调。

　　被并购或被收购的公司，并非像出售一般资产那样一帆风顺。对于出售方而言，想清楚出售的目的，显得尤为重要。

　　一般来说，业内将广告公司出售的主观原因分为两大类，一是套现，二是寄望于公司长远的发展和扩张。如果是出于套现的利益考虑，可能失望会更大。在并购的审计过程中，还原的是广告公司的真实价值和盈利能力。所有的售价在上市公司都按照"公开、透明、合法"的要求去核算真实成本，广告公司的盈利可能会由原有的账目数据40%-50%陡然降到15%或更低。再加上跨国集团的并购都倾向于股权交换的方式，考虑到税法的因素，一家成气候的广告公司能否成功变现，是需要打上问号的。

　　以扩张为目的的广告公司出售，也有着自己的辛酸血泪。原本寄希望于通过并购，能够打通与国际广告公司之间的壁垒，但是由于原本的作业形态对于适应整合过程的本能抗拒，在没有衔接上国际业务之前，自身的核心竞争力就已经被削弱了。我所知道的例子中就不乏这种案例。

　　举例来说，过去国内公关公司在举办活动时会聘用很多临时工；在国际公司中，这种聘用还是要有正常的程序，比如健康证明、学历数据等等。这种在国际公司视为合理，但在当地公司认为不可能的事，会让整个活动的筹备工作陷入瘫痪。被购并与购并方，都有着各自的作业习惯，但是习惯的差异直接导致了工作的停滞与工作人员的抱怨。

　　广告角色转换的失败，就会引起扩张受阻后的失望。参与并购的双方公司其公司文化整合若不能高度统一，被兼并公司就无法享受大型跨国集团的资源，而只有少数的广告并购才能做到双方共享资源。无论Omnicom、Publicis还是WPP，虽然已经贵为广告业的巨头，但是其通过并购直接获利的，仍然是少数，根源还是在于并购双方无法解决整合问题。

　　并购的风险还存在于并购过程的统筹。目前通行的并购做法是由集团的财务部门负责前期，而后期的整合过程是由CEO负责执行。两个部门之间，通常存在着统一协调的问题。CEO在管理两家公司的过程中，不能因兼并方丧失双方核心竞争力，又要贯彻公司的文化与概念。新的CEO应尽量避免并购仅仅买到并购营业额与市场占有率、而失去了原有的品牌与特色。

　　横亘在并购之前的"短视病"得不到根治，对于并购双方而言，人才的培育问题还是显得遥不可及。

　　本土公司的优质 兼并土壤与并购"三部曲"

　　以跨国广告购并流程来说，通常都有着专门的并购小组。其根据当地咨询公司辅助报告，来了解并筛选出有意向的广告公司。然后会计部门或是专业会计公司就会根据被并购公司的合理账目、营收能力等列出购买比例和条件，经过双方的谈判与博弈，从而决定并购的结果。

　　当买卖双方的并购方式确定之后（通常有全资收购和注资股份这两种方式），并购就进入到了实质阶段，这个阶段大致分为三个层次：行政合并、系统输入、资源共享。

　　严格意义上来说，并购带来的资源（业务资源、人才资源等等）要等到并购进入第三阶段——资源共享时期才能实现。但是，一般在第一阶段行政合并时，双方就尝到了挫败的滋味。所以很多人才和业务资源的互利成长都没有办法达成。

　　广告业，作为一种文化产业，有着鲜明的地域和人文特质。特别是跨国广告集团收购本土广告公司的时候，水土不服的情况尤其容易出现。此时，光是第一阶段的行政合并就会耗费大量的时间与精力。

　　例如，不同广告公司原本有着各自的员工福利待遇体系，一旦并购完成之后，被并购的广告公司的员工保险、薪资、福利等等，都需要与集团取得一致，而这种调整，就牵扯到被并购公司的员工成本；当员工的福利待遇问题得到妥善解决之后，又会遭遇到运作体系不同的障碍，被并购公司在作业形态的转换过程中，光是磨合行政合并与系统输入就耗时冗长。

　　顺利和愉快，对于广告业并购，还是有点过于奢望了。

　　相对于国际性广告公司的购并，作为土生土长的中国广告公司，兼并双方的产业状态都是相当接近的，比较不会发生跨国收购引发的种种水土不服。说着同样的广告语言，有着相同的知识体系与文化观念，业务的范畴也趋于接近。在这种环境之下的广告业本土并购，更类似于资源交换，有利于双方的长远发展和人才培育。

　　对于成长到一定阶段的中国广告业先行者——广东省广与蓝色光标，通过交换股权的方式来进行资源扩张。它们接近的广告作业系统，更容易走过行政合并与资源共享的步骤。也就是说，在广告业并购之后的人才培育领域上，本土的广告公司更具有优势。

　　但是国内广告业的相互兼并，最大的问题是，没办法在对方的身上学到国际性的知识和作业体系，这就变成很多想更上一层楼的公司拥有者最大的疑虑。单纯的业务扩张或合作，是不是这些广告公司想要的呢？

　　对于广告业并购，从表面看，不乏美好的成分。但是从广告行业的整体发展来判断，不可否认，并购在广告业并不成熟。无论是国际广告巨头，还是本土广告巨鳄，对于并购，仍然要清醒而又谨慎，才能在这条披荆斩棘的道路上，尽早到达人才培育的彼岸。